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不过如此
有一说一，不过如此。
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| 我们的一本新书 上一篇 下一篇 | |||
| 发布者：李路 | 浏览(3195) 评论 (6) | 发布时间：2006-11-10 14:05:45 最后更新时间：2006-11-10 14:05:45 | |||
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这是编辑部利用业余时间出的一本新书，实际是一本作品精选，已经出来了有些时日，现在贴上，请大家提意见。
“鲁商书系①”《鲁商势力：2005－2006新鲁商25人》出版
主编：穆弓
编委：李禄 解学庆 张炎炎 李倩 田野
策划：刘京伟
出版：泰山出版社
发行：新华书店经销
字数：220千字
版次：2006年10月第1版 2006年10月第1次印刷
标准书号：ISBN7-80634-521-3
定价：36.00元
目录：
序言——艾丰
新鲁商故事——李禄
“领袖”张瑞敏——杜廷玺
李家祥：“凤凰涅潘”的故事——穆弓、李禄
朱新礼：我有很多事情都为我父亲而做——赵金林、穆弓
汪海：永远有新招——解学庆
掌控者周厚健——迟宇宙
谭旭光的创新风暴——张扬
“布道者”黄鸣——李禄
青啤：“金志国时代”——马天宇
新儒商季缃绮——穆弓
郭连海：从“正确”到“准确”——李禄
刘维志谢幕——李禄
“造纸巨头”李建华——李禄
宫明杰：“第二代”闯关——李禄
杨福安：福胶崛起——穆弓
王桂波：服装业永远是朝阳产业——张炎炎
王振生地产三论——张扬
葛井泉：不动声色的掌控者——解学庆
崔葆瑾：“财智少侠”的幸福新生活——李禄
李登海：一粒“金玉米”的故事——胡江山
徐丙垠：从创业“海龟”到甩手掌柜——李禄
王革：科技之美在于自主创新——李禄
孟宪伟：“齐鲁国际”之路——苏葵
柏文：真水无香——李长庆
创业者范恩军——穆弓
张明：以“狼+莲”为图腾——李禄
后记——穆弓
附文
宫明杰：“第二代”闯关
与他的父亲宫学斌比起来，44岁的宫明杰显得很儒雅。与父亲的热情奔放和土生土长不同，宫明杰说话柔和、克制、理性，他能操一口流利的日语熟练地与外商谈判，他曾在日本接受教育，他还是新加坡国立大学的中文MBA。
按照胶东风俗，宫学斌“虚岁”已经70岁了，这个拥有崇高威望的龙大集团创始人目前还担任着企业的董事长，而据龙大的一中层透露，“具体的事务已经全部交给总经理宫明杰来打理”。该中层还说，自从宫明杰上任以来，这个第二代“核心”已经给企业带来了明显的变化。尽管宫明杰不愿意强调他与父亲的不同，但事实上，这种变化已经渗透到了企业的每个细节。“变化是永远的不变，我们的所有变与不变都是由市场决定的。”宫明杰说。
作为第二代，宫明杰是幸运的，同时，“压力也很大。”宫明杰说，他的最大愿望就是把龙大做成百年老店，把这个品牌传承下去。在一个百年企业成长过程中，宫明杰自言只是一个“过渡”，但至少在位的这一段时间就“把这一棒跑好”，而不是相反。
截止到目前，龙大的家族传承具有相当的典型性，也是非常成功的。作为一个经典案例，方太集团的家族传承为人所称道，其董事长茅理翔曾经提出了著名的“带三年、帮三年、看三年”理论。在龙大，尽管宫学斌没有提出这样的具体理论，但对企业的传承同样深谋远虑。从1997年宫明杰代理总经理开始，宫学斌“授权范围越来越大”，到如今宫明杰得到了充分授权，龙大的两代传承已经到了收官阶段。
按照胶东风俗，宫学斌“虚岁”已经70岁了，这个拥有崇高威望的龙大集团创始人目前还担任着企业的董事长，而据龙大的一中层透露，“具体的事务已经全部交给总经理宫明杰来打理”。该中层还说，自从宫明杰上任以来，这个第二代“核心”已经给企业带来了明显的变化。尽管宫明杰不愿意强调他与父亲的不同，但事实上，这种变化已经渗透到了企业的每个细节。“变化是永远的不变，我们的所有变与不变都是由市场决定的。”宫明杰说。
作为第二代，宫明杰是幸运的，同时，“压力也很大。”宫明杰说，他的最大愿望就是把龙大做成百年老店，把这个品牌传承下去。在一个百年企业成长过程中，宫明杰自言只是一个“过渡”，但至少在位的这一段时间就“把这一棒跑好”，而不是相反。
截止到目前，龙大的家族传承具有相当的典型性，也是非常成功的。作为一个经典案例，方太集团的家族传承为人所称道，其董事长茅理翔曾经提出了著名的“带三年、帮三年、看三年”理论。在龙大，尽管宫学斌没有提出这样的具体理论，但对企业的传承同样深谋远虑。从1997年宫明杰代理总经理开始，宫学斌“授权范围越来越大”，到如今宫明杰得到了充分授权，龙大的两代传承已经到了收官阶段。
“第一代”留下了什么
从1975年宫学斌正式创业算起，龙大的创业史已经31个年头了。“在中国，一个企业能生存30年，说明它是非常成功的，一定有自己独特的东西。”宫明杰说。宫明杰认为，这个独特的东西第一条就是“实干”，用管理学的语言体系，宫明杰总结为“执行力强”。
龙大集团的前身是一个成立于1972年的镇办砖瓦场，因经营不善，濒临倒闭。1975年，38岁的宫学斌临危受命，走马上任砖瓦场党委书记。直到今天，许多龙大人依旧亲切地叫他“宫书记”而不是董事长。
刚刚上任的宫学斌面临巨大挑战，不仅企业效益不好，最致命的是企业人心涣散、管理混乱，说到底是没人干事。一个广为人知的情节是，为了杜绝员工上班打毛衣的现象，刚上任的宫学斌宣布，“谁再上班打毛衣，我就给他烧了。”次日，果然有人以身试法，宫学斌当众烧了毛衣。这一把火使员工警醒：来了个干真事的人。
宫学斌后来回忆，“我那时候虽是书记，实际上白天是采购员，晚上是工人，照样加班去推车。”砖瓦场最怕下大雨，有一次睡到半夜，突然暴雨倾盆。宫学斌从山上跑下来，一个闪雷差点把他打坐在地。到了工地，大伙面对瓢泼万丈的猛雨踌躇不前，宫学斌二话没说，甩了衣服扎进雨中，书记带头推车，大伙也纷纷冲进雨中。靠实干，宫学斌树立了自己的威信，也把一个濒临倒闭的企业救活了。
1986年，已经意识到“土地有限，砖瓦场不会有大发展”的宫学斌开始寻找转产方向。在广州考察时，他发现进口水果蔬菜比国内的贵几倍甚至十几倍。“烟台苹果、莱阳梨”全国闻名，为什么不建个冷风库，把莱阳梨卖往国外呢？
现在看，山东有农业优势，农业产业化理所当然地应当成为山东的优势产业，但在上世纪80年代这种意识就显得难能可贵。但仅仅有这个意识还远远不够，转产需要资金，出口更要跨过若干道门槛，在当时的经济环境中，许多人望而却步。宫学斌们靠实干感动了一位商检局长，让他们有了合法出口加工资格，这个事件既是宫学斌个人的转折，也是企业发展史上的决定性事件。
宫学斌的故事听起来有一点“耳熟”，因为第一代创业的故事听起来都是辛酸和坎坷的。鲁冠球一开始是一个铁匠，从承包乡镇企业开始做成了国际知名的汽车配件企业；尹明善年轻时干过担货郎，现在已经是中国民营企业的代表人物之一；宗庆后到42岁时还是一个工人，如今已是名满华夏的企业经营大师。他们成功的原因各有不同，但有一点是共通的：那就是实干。
如果说第一代是筚路蓝缕，那么第二代就是继往开来。几乎每一个继承者都不能忽视对父辈的继承，宫明杰也不例外，比如，有一个传统被龙大一直保留下来：所有的企业管理层都要住在工厂。也就是说，当晚上工人们加班时，管理人员要在他们身边。宫明杰解释说，如果工人在加班，而管理人员回家睡觉，工人们就会犯嘀咕，就没有了共同创业、同甘共苦的实干氛围，所以这个传统一直保留了下来。
其实这个传统来源于创业初期。当时处于物资紧缺年代，砖瓦场挺“吃香”，常有人给场领导送来电影票，但宫学斌没有去看过一次。后来宫学斌解释说：“不是我不想看电影，而是不敢看。大家在厂里拼命干活，书记却在看电影，大家肯定有意见，都撒手不干咋办？”对这种实干精神的敬畏和对实干氛围的百般呵护已经成为龙大企业核心文化之一。
在谈到两代人的不同时，宫明杰说，“我并不想强调我与我父亲有什么不同，因为首先我是要学会继承。”宫明杰从上任总经理的第一天就深深意识到，这样一个传统必须要继承和发扬下去。比如，高层管理人员晚上住厂，说起来容易，做起来难，谁不想下班回家？但宫明杰认为，这样的事情事关公司核心文化，必须要坚持。
可能没有人比宫学斌对龙大的感情更深，因为他是企业的缔造者，尽管从1997年开始，他一点一点把授权范围扩大，但现在他仍然是企业的“一把手”。现在，他的主要工作是考察新的投资项目，对企业的整个战略方向进行把关，而具体事务已经很少过问了。可以预见的是，即使有一天他不再担任龙大“一把手”了，他给这个企业留下的一些东西也将被传承下去。
龙大集团的前身是一个成立于1972年的镇办砖瓦场，因经营不善，濒临倒闭。1975年，38岁的宫学斌临危受命，走马上任砖瓦场党委书记。直到今天，许多龙大人依旧亲切地叫他“宫书记”而不是董事长。
刚刚上任的宫学斌面临巨大挑战，不仅企业效益不好，最致命的是企业人心涣散、管理混乱，说到底是没人干事。一个广为人知的情节是，为了杜绝员工上班打毛衣的现象，刚上任的宫学斌宣布，“谁再上班打毛衣，我就给他烧了。”次日，果然有人以身试法，宫学斌当众烧了毛衣。这一把火使员工警醒：来了个干真事的人。
宫学斌后来回忆，“我那时候虽是书记，实际上白天是采购员，晚上是工人，照样加班去推车。”砖瓦场最怕下大雨，有一次睡到半夜，突然暴雨倾盆。宫学斌从山上跑下来，一个闪雷差点把他打坐在地。到了工地，大伙面对瓢泼万丈的猛雨踌躇不前，宫学斌二话没说，甩了衣服扎进雨中，书记带头推车，大伙也纷纷冲进雨中。靠实干，宫学斌树立了自己的威信，也把一个濒临倒闭的企业救活了。
1986年，已经意识到“土地有限，砖瓦场不会有大发展”的宫学斌开始寻找转产方向。在广州考察时，他发现进口水果蔬菜比国内的贵几倍甚至十几倍。“烟台苹果、莱阳梨”全国闻名，为什么不建个冷风库，把莱阳梨卖往国外呢？
现在看，山东有农业优势，农业产业化理所当然地应当成为山东的优势产业，但在上世纪80年代这种意识就显得难能可贵。但仅仅有这个意识还远远不够，转产需要资金，出口更要跨过若干道门槛，在当时的经济环境中，许多人望而却步。宫学斌们靠实干感动了一位商检局长，让他们有了合法出口加工资格，这个事件既是宫学斌个人的转折，也是企业发展史上的决定性事件。
宫学斌的故事听起来有一点“耳熟”，因为第一代创业的故事听起来都是辛酸和坎坷的。鲁冠球一开始是一个铁匠，从承包乡镇企业开始做成了国际知名的汽车配件企业；尹明善年轻时干过担货郎，现在已经是中国民营企业的代表人物之一；宗庆后到42岁时还是一个工人，如今已是名满华夏的企业经营大师。他们成功的原因各有不同，但有一点是共通的：那就是实干。
如果说第一代是筚路蓝缕，那么第二代就是继往开来。几乎每一个继承者都不能忽视对父辈的继承，宫明杰也不例外，比如，有一个传统被龙大一直保留下来：所有的企业管理层都要住在工厂。也就是说，当晚上工人们加班时，管理人员要在他们身边。宫明杰解释说，如果工人在加班，而管理人员回家睡觉，工人们就会犯嘀咕，就没有了共同创业、同甘共苦的实干氛围，所以这个传统一直保留了下来。
其实这个传统来源于创业初期。当时处于物资紧缺年代，砖瓦场挺“吃香”，常有人给场领导送来电影票，但宫学斌没有去看过一次。后来宫学斌解释说：“不是我不想看电影，而是不敢看。大家在厂里拼命干活，书记却在看电影，大家肯定有意见，都撒手不干咋办？”对这种实干精神的敬畏和对实干氛围的百般呵护已经成为龙大企业核心文化之一。
在谈到两代人的不同时，宫明杰说，“我并不想强调我与我父亲有什么不同，因为首先我是要学会继承。”宫明杰从上任总经理的第一天就深深意识到，这样一个传统必须要继承和发扬下去。比如，高层管理人员晚上住厂，说起来容易，做起来难，谁不想下班回家？但宫明杰认为，这样的事情事关公司核心文化，必须要坚持。
可能没有人比宫学斌对龙大的感情更深，因为他是企业的缔造者，尽管从1997年开始，他一点一点把授权范围扩大，但现在他仍然是企业的“一把手”。现在，他的主要工作是考察新的投资项目，对企业的整个战略方向进行把关，而具体事务已经很少过问了。可以预见的是，即使有一天他不再担任龙大“一把手”了，他给这个企业留下的一些东西也将被传承下去。
辞公职“实习”总经理
创富难，传富更难。这是研究者的共识。
当事业发展到了一定程度，也可以说，财富积累到了一定程度，“第一代”必然开始考虑接班人的问题。这是创业家们必修的功课，不过，这门课的难度并不比企业经营本身轻松。
著名的“黄河集团事件”被人评论为民企继承的典型失败案例：被引进的职业经理人反客为主，与企业所有者家族展开激烈角逐，尽管最后老板夺回了企业，但企业受到的打击几乎是致命的。这个教训被许多民营企业家引以为戒，纷纷在家族继承和公开选聘的抉择中偏向了前者。尹明善就公开表示：为了企业发展可以任人唯贤，但为了企业稳定必须任人唯亲，“这种做法最符合中国的实际”。
宫学斌也不例外。从1986年砖瓦场转产，到1992年，龙大已经初具规模，拥有自主出口经营权。55岁的宫学斌开始要求宫明杰回到龙大工作。1993年6月，龙大组建国家级企业集团，龙大的规模和效益都达到了一定程度，宫学斌感觉考虑接班人问题的时机成熟了。
此时，整整31岁的宫明杰正在烟台市建委上班，工作舒适稳定。从1983年山东建工学院毕业后，他已经在烟台市建委系统工作了近10年，中间甚至在系统内的学校当过两年老师，显然，他的生活和工作轨迹与一个企业经营者相去甚远。
如果没有父亲的事业，宫明杰可能会像一个普通公职人员那样，平静地工作、升职、退休，但现在他必须作出一种抉择。1993年，经过深思熟虑，宫明杰辞去公职，加入龙大，开始了在一个相对陌生领域内的跋涉。
由于龙大产品的主要出口地是日本，宫学斌决定把宫明杰派到日本去学习。从1993年开始，宫明杰在日本呆了两年，一边学习语言，一边在一家日本贸易公司上班。这两年，他的日语提高很快，后来，他流利的日语在开拓日本市场方面发挥了重要作用；另一方面，在日本公司工作期间，他开始注意学习日本企业先进的管理经验和企业文化。
良好的教育使宫明杰拥有了比他的父辈更高的起点，这也是创业企业两代人的最重要区别之一。1995年，从日本归国的宫明杰到龙大出口部任职，从业务担当做起，协助、配合出口部部长工作。他没有让父亲和众人失望，凭借对日本市场的了解和兢兢业业的工作态度，使龙大的出口业务迅猛增长。1994年，龙大的出口额仅为1500万美元，到1998年，已增长为5000万美元，年平均增长35%。同时，在客户数量大幅增加的基础上，重点发展了如伊藤忠、雪印、农水、岩谷等贸易额在500万美元以上的大客户，增强了企业的抗风险能力。
1997年，表现抢眼的宫明杰被任命为集团代理总经理，接班人“实习期”开始了。这是一种典型的中国式继承，茅理翔在交班问题上提出了“带三年、帮三年、看三年”理论，他认为“交接班是个过程，这个过程太长了也不行，太短了也不行。”宫明杰也坦言，自己的父亲是想有一个“缓冲期”。
宫明杰在接受我们采访时说，1997年当总经理与现在当总经理不是一个概念，因为授权范围大不一样。的确，刚刚进入“实习期”的宫明杰仍然在宫学斌的观察之中，受权范围比现在小得多。这一阶段，宫明杰表现出了一个新一代企业经营者的新思维，他的主要精力放在了引进外资上，宫明杰解释说，引进外资不仅仅是解决资金问题，还要通过引入资本调整产品结构，与国际先进的管理接轨，努力使企业向国际化转型。通过自己积累的日本企业资源，宫明杰先后促成龙大与有影响的日资企业组建了四家合资公司，其中神龙公司是中国最大的调理食品公司。
以前，龙大的主要产业是传统蔬菜加工，该行业技术含量、附加值都较低，竞争对手良莠不齐，市场价格较为混乱。已具备初步实力的龙大如何甩开对手，跳出低水平竞争的圈子，是宫明杰要跨过的第一道门槛。以一系列合资公司为载体，龙大成功实现了由蔬菜加工向调理食品的战略升级，一些人称之为“再造一个龙大”。
2002年3月，宫明杰成功渡过了五年的“代理期”，“转正”为龙大总经理。七年的时间，宫明杰由一个公职人员转变成一个成熟的企业管理者，进步神速。这种成功转变靠什么？宫明杰说，“是危机感，甚至就是实实在在的危机促使我们兢兢业业、求新思变。”
当事业发展到了一定程度，也可以说，财富积累到了一定程度，“第一代”必然开始考虑接班人的问题。这是创业家们必修的功课，不过，这门课的难度并不比企业经营本身轻松。
著名的“黄河集团事件”被人评论为民企继承的典型失败案例：被引进的职业经理人反客为主，与企业所有者家族展开激烈角逐，尽管最后老板夺回了企业，但企业受到的打击几乎是致命的。这个教训被许多民营企业家引以为戒，纷纷在家族继承和公开选聘的抉择中偏向了前者。尹明善就公开表示：为了企业发展可以任人唯贤，但为了企业稳定必须任人唯亲，“这种做法最符合中国的实际”。
宫学斌也不例外。从1986年砖瓦场转产，到1992年，龙大已经初具规模，拥有自主出口经营权。55岁的宫学斌开始要求宫明杰回到龙大工作。1993年6月，龙大组建国家级企业集团，龙大的规模和效益都达到了一定程度，宫学斌感觉考虑接班人问题的时机成熟了。
此时，整整31岁的宫明杰正在烟台市建委上班，工作舒适稳定。从1983年山东建工学院毕业后，他已经在烟台市建委系统工作了近10年，中间甚至在系统内的学校当过两年老师，显然，他的生活和工作轨迹与一个企业经营者相去甚远。
如果没有父亲的事业，宫明杰可能会像一个普通公职人员那样，平静地工作、升职、退休，但现在他必须作出一种抉择。1993年，经过深思熟虑，宫明杰辞去公职，加入龙大，开始了在一个相对陌生领域内的跋涉。
由于龙大产品的主要出口地是日本，宫学斌决定把宫明杰派到日本去学习。从1993年开始，宫明杰在日本呆了两年，一边学习语言，一边在一家日本贸易公司上班。这两年，他的日语提高很快，后来，他流利的日语在开拓日本市场方面发挥了重要作用；另一方面，在日本公司工作期间，他开始注意学习日本企业先进的管理经验和企业文化。
良好的教育使宫明杰拥有了比他的父辈更高的起点，这也是创业企业两代人的最重要区别之一。1995年，从日本归国的宫明杰到龙大出口部任职，从业务担当做起，协助、配合出口部部长工作。他没有让父亲和众人失望，凭借对日本市场的了解和兢兢业业的工作态度，使龙大的出口业务迅猛增长。1994年，龙大的出口额仅为1500万美元，到1998年，已增长为5000万美元，年平均增长35%。同时，在客户数量大幅增加的基础上，重点发展了如伊藤忠、雪印、农水、岩谷等贸易额在500万美元以上的大客户，增强了企业的抗风险能力。
1997年，表现抢眼的宫明杰被任命为集团代理总经理，接班人“实习期”开始了。这是一种典型的中国式继承，茅理翔在交班问题上提出了“带三年、帮三年、看三年”理论，他认为“交接班是个过程，这个过程太长了也不行，太短了也不行。”宫明杰也坦言，自己的父亲是想有一个“缓冲期”。
宫明杰在接受我们采访时说，1997年当总经理与现在当总经理不是一个概念，因为授权范围大不一样。的确，刚刚进入“实习期”的宫明杰仍然在宫学斌的观察之中，受权范围比现在小得多。这一阶段，宫明杰表现出了一个新一代企业经营者的新思维，他的主要精力放在了引进外资上，宫明杰解释说，引进外资不仅仅是解决资金问题，还要通过引入资本调整产品结构，与国际先进的管理接轨，努力使企业向国际化转型。通过自己积累的日本企业资源，宫明杰先后促成龙大与有影响的日资企业组建了四家合资公司，其中神龙公司是中国最大的调理食品公司。
以前，龙大的主要产业是传统蔬菜加工，该行业技术含量、附加值都较低，竞争对手良莠不齐，市场价格较为混乱。已具备初步实力的龙大如何甩开对手，跳出低水平竞争的圈子，是宫明杰要跨过的第一道门槛。以一系列合资公司为载体，龙大成功实现了由蔬菜加工向调理食品的战略升级，一些人称之为“再造一个龙大”。
2002年3月，宫明杰成功渡过了五年的“代理期”，“转正”为龙大总经理。七年的时间，宫明杰由一个公职人员转变成一个成熟的企业管理者，进步神速。这种成功转变靠什么？宫明杰说，“是危机感，甚至就是实实在在的危机促使我们兢兢业业、求新思变。”
“危机”与转型
2002年，刚刚担任总经理的宫明杰就迎来了一场严峻挑战。
这一年，恰逢中国入世后，日本政府相继推出农药残留和食品添加剂检测等技术贸易壁垒，中国食品加工出口企业受到严重影响，全国的冷冻蔬菜出口同比下降25%，龙大作为冷冻蔬菜出口龙头企业，受到的冲击可想而知。
外贸，尤其是农产品、食品外贸，受很多因素的影响，出口企业可以说是如履薄冰，随时准备应对危机。宫明杰有这样的心理准备，但这一次的挑战非同一般。宫明杰说，他当时的一个思路是，所谓“危机”，有危险，也一定是一次机会。于是，宫明杰果断决策，由龙大和日本伊藤忠商事合作，投入巨资建立起严密的产品质量追踪体系，可随时对龙大从基地到加工直至发货进行全程监控，若产品出现问题，无论在哪个环节上都能追查得到；在原料供应上，变“公司+农户”为“公司+农场”模式，以实现对使用农药、化肥和日常管理的标准化，这样，在根源上突破了来自日方的壁垒，并且由于众多小企业没有能力实现全面质量监控，成为出局者，龙大变“危”为“机”，农产品出口的龙头地位得以巩固。
在这一次的危机处置中，宫明杰居功至伟，赢得了前所未有的威信。许多龙大员工说，从这件事上可以看出宫明杰的长远眼光。但宫明杰认为，“现在的市场已经与20年前、10年前不一样了，市场瞬息万变、竞争加剧，危机随时可能发生，因此企业经营者要有随时面对和解决危机的心态和能力。”
果然，从2005年开始，一种紧张气氛再一次笼罩了对日农产品出口企业，这一次是日本的“肯定列表制度”。于2006年5月开始实施的“肯定列表制度”所涉及的所有农业化学品的管理，范围之广、标准之严堪称前所未有。其残留限量新标准中仅暂定标准就有50000多项，涉及农业化学品700多项，而“一律标准”（即无“最大残留限量标准”的遵从0.01毫克/公斤的“一律标准”）更是涵盖了暂定标准之外的其他所有农业化学品和农产品。我国目前的限量标准仅涉及农业化学品200余种，限量指标不到3000条，差距非常明显。
这一新标准对许多中国农产品出口企业来说，无异于“无底洞”，几乎没有可能满足。对于龙大这样的龙头企业来说，也将面临巨大挑战。其实，宫明杰早已经意识到，龙大对日出口依赖性太强的风险：一是出口受到很多因素的综合影响，容易出现波动；二是日本的市场需求也已经接近饱和，发展空间所剩无几；三是出口产品大多是贴牌生产，没有打出自己的品牌。所以，宫明杰在近几年来已经未雨绸缪地把市场重点转向了国内,“龙口粉丝龙大造”的宣传一炮打响，国内品牌战役初战告捷。
在应对屡次挑战的过程中，宫学斌充分地信任了宫明杰和他的团队，因为在新的市场环境下，“第一代”开始意识到转型与创新已经成为一个常态，这与他们创业时候的情况已经完全不同了。方太的董事长茅理翔说，在1995年之前是“能人治厂”时代，董事长、总经理、销售科长他一肩挑，后来，茅理翔意识到了这种做法的危机，坚决要儿子到自己的企业接班，甚至企业由点火枪向吸油烟机转型的“二次创业”都是儿子茅忠群的主意，经过了“痛苦”的思考，茅理翔支持了儿子的想法。 从目前看，中国第二代企业家比第一代拥有的最大优势是良好的教育背景和对学习的重视。宫明杰曾经在日本学习，回国后又参加了新加坡国立大学的中文MBA学习，能熟练用日语交流。不仅注重自己的学习，平常风格温和的宫明杰对于员工学习的要求几近残酷：定期学习，学完考试，一次不及格罚款2000元补考，补考不及格立即下岗。对此，宫明杰解释说，这个团队不学习，就意味着失去创造力，那只会有一个结果：就是企业走向衰亡，“学习攸关企业存亡，不由得我们不重视。”宫明杰说。他把自己在MBA毕业时的学位照放在自己的办公桌上，以此督促自己时刻不忘学习。
“做百年老店”是宫明杰的目标，他认为要做百年企业，仅仅做代工出口是不够的，必须要做国内市场和自主品牌，必须要打造出自己的核心优势，这不啻于“二次创业”。为了集中精力打造自己的核心竞争力，2004年底，龙大主动从零售业中退出，把自己经营非常成功的17间超市转让给专业的零售集团，而自己只做自己最擅长的食品加工。这次壮士断腕让龙大人认识到了宫明杰的气魄。宫明杰还改革了龙大核心层的薪酬结构，使这个传统企业薪酬结构与现代企业接轨。目前，龙大的股权结构相对分散，中高层大都持股，持股最多的宫学斌也没有超过20%，这在中国民营企业中是不多见的。
宫明杰把自己看做是龙大百年企业建设历程中的“过渡”，他说他最在意的是龙大这个品牌，未来是谁在管理甚至是谁所有，对他来说都是放在第二位的事。
这一年，恰逢中国入世后，日本政府相继推出农药残留和食品添加剂检测等技术贸易壁垒，中国食品加工出口企业受到严重影响，全国的冷冻蔬菜出口同比下降25%，龙大作为冷冻蔬菜出口龙头企业，受到的冲击可想而知。
外贸，尤其是农产品、食品外贸，受很多因素的影响，出口企业可以说是如履薄冰，随时准备应对危机。宫明杰有这样的心理准备，但这一次的挑战非同一般。宫明杰说，他当时的一个思路是，所谓“危机”，有危险，也一定是一次机会。于是，宫明杰果断决策，由龙大和日本伊藤忠商事合作，投入巨资建立起严密的产品质量追踪体系，可随时对龙大从基地到加工直至发货进行全程监控，若产品出现问题，无论在哪个环节上都能追查得到；在原料供应上，变“公司+农户”为“公司+农场”模式，以实现对使用农药、化肥和日常管理的标准化，这样，在根源上突破了来自日方的壁垒，并且由于众多小企业没有能力实现全面质量监控，成为出局者，龙大变“危”为“机”，农产品出口的龙头地位得以巩固。
在这一次的危机处置中，宫明杰居功至伟，赢得了前所未有的威信。许多龙大员工说，从这件事上可以看出宫明杰的长远眼光。但宫明杰认为，“现在的市场已经与20年前、10年前不一样了，市场瞬息万变、竞争加剧，危机随时可能发生，因此企业经营者要有随时面对和解决危机的心态和能力。”
果然，从2005年开始，一种紧张气氛再一次笼罩了对日农产品出口企业，这一次是日本的“肯定列表制度”。于2006年5月开始实施的“肯定列表制度”所涉及的所有农业化学品的管理，范围之广、标准之严堪称前所未有。其残留限量新标准中仅暂定标准就有50000多项，涉及农业化学品700多项，而“一律标准”（即无“最大残留限量标准”的遵从0.01毫克/公斤的“一律标准”）更是涵盖了暂定标准之外的其他所有农业化学品和农产品。我国目前的限量标准仅涉及农业化学品200余种，限量指标不到3000条，差距非常明显。
这一新标准对许多中国农产品出口企业来说，无异于“无底洞”，几乎没有可能满足。对于龙大这样的龙头企业来说，也将面临巨大挑战。其实，宫明杰早已经意识到，龙大对日出口依赖性太强的风险：一是出口受到很多因素的综合影响，容易出现波动；二是日本的市场需求也已经接近饱和，发展空间所剩无几；三是出口产品大多是贴牌生产，没有打出自己的品牌。所以，宫明杰在近几年来已经未雨绸缪地把市场重点转向了国内,“龙口粉丝龙大造”的宣传一炮打响，国内品牌战役初战告捷。
在应对屡次挑战的过程中，宫学斌充分地信任了宫明杰和他的团队，因为在新的市场环境下，“第一代”开始意识到转型与创新已经成为一个常态，这与他们创业时候的情况已经完全不同了。方太的董事长茅理翔说，在1995年之前是“能人治厂”时代，董事长、总经理、销售科长他一肩挑，后来，茅理翔意识到了这种做法的危机，坚决要儿子到自己的企业接班，甚至企业由点火枪向吸油烟机转型的“二次创业”都是儿子茅忠群的主意，经过了“痛苦”的思考，茅理翔支持了儿子的想法。 从目前看，中国第二代企业家比第一代拥有的最大优势是良好的教育背景和对学习的重视。宫明杰曾经在日本学习，回国后又参加了新加坡国立大学的中文MBA学习，能熟练用日语交流。不仅注重自己的学习，平常风格温和的宫明杰对于员工学习的要求几近残酷：定期学习，学完考试，一次不及格罚款2000元补考，补考不及格立即下岗。对此，宫明杰解释说，这个团队不学习，就意味着失去创造力，那只会有一个结果：就是企业走向衰亡，“学习攸关企业存亡，不由得我们不重视。”宫明杰说。他把自己在MBA毕业时的学位照放在自己的办公桌上，以此督促自己时刻不忘学习。
“做百年老店”是宫明杰的目标，他认为要做百年企业，仅仅做代工出口是不够的，必须要做国内市场和自主品牌，必须要打造出自己的核心优势，这不啻于“二次创业”。为了集中精力打造自己的核心竞争力，2004年底，龙大主动从零售业中退出，把自己经营非常成功的17间超市转让给专业的零售集团，而自己只做自己最擅长的食品加工。这次壮士断腕让龙大人认识到了宫明杰的气魄。宫明杰还改革了龙大核心层的薪酬结构，使这个传统企业薪酬结构与现代企业接轨。目前，龙大的股权结构相对分散，中高层大都持股，持股最多的宫学斌也没有超过20%，这在中国民营企业中是不多见的。
宫明杰把自己看做是龙大百年企业建设历程中的“过渡”，他说他最在意的是龙大这个品牌，未来是谁在管理甚至是谁所有，对他来说都是放在第二位的事。
——访谈——
问 ：据我们了解，你上任总经理后在企业发展战略和管理方式上有很多动作，比如主动退出商业零售行业，借合资企业平台使产品结构战略升级，加强国内市场、倾力品牌建设，调整企业员工尤其是管理层薪酬体系等等，这些举措明显带有创新的特征，这是你要改变的东西吗？
宫明杰：我做这些举措都有一个共同的原因，就是使企业适应发展的新环境。通过各种学习，尤其MBA等系统学习，我深知，一个企业要长期发展必须要有自己的核心竞争力，而在社会分工和市场细分加剧的背景下，一个企业很难有能力同时做好多个行业。2004年下半年的时候，我们的超市面临一个抉择：当时外资零售业已经大举占领了国内市场，国内零售业竞争加剧，如果我们想在竞争中不被淘汰，就必须要加大投入，做大做强，而一个企业的资源是有限的，我们经过慎重考虑，在跨行业扩张和做强优势产业之间选择了后者，果断把整个17间超市卖给了国内一家专业零售商，收缩战线，主攻主业。另外，我觉得，要做百年企业，必须做国内市场，一些跨国企业都把中国作为发展重点，就是因为国际市场的市场空间已经不大了，尤其像日本的食品行业已基本饱和，要发展必须开拓国内市场；还有一个最重要的就是品牌，出口基本都是贴别人的牌，我们近几年来一直重视自主品牌建设。
问：企业的董事长和总经理之间是经常有工作分歧的，这也是许多职业经理人频繁流动的原因，你觉得你这种父子关系与普通企业的高层关系最大的不同是什么？你的这种特殊身份在工作中的优势和不利因素又是什么？
宫明杰：如果说我们这种特殊关系与其它企业没有不同也是不客观的。如果有分歧最好的办法就是沟通，大家目标一致，利益联系更紧密，我感觉沟通起来可能更容易一些。这也是这种关系带来的好处，我碰到过许多职业经理人，他们的苦恼往往来自与老板的沟通不充分，也得不到最大范围的授权，这是我的一个优势。同时，在工作中我也要尽量避免这种特殊身份带来的负面影响，比如，我的同事尤其是核心团队的同事，他们会不会因为我的特殊身份产生顾虑？我的解决办法就是主动沟通，我主动地去跟同事交流，消除他们的顾虑，这样我们这个经营团队就能够做到团队决策、科学决策。
其实，我父亲与我们经营层的职责范围划得是非常清楚的。比如，我父亲特别注意成本控制，在买车的问题上，如果现有车辆不增加，经理层可以根据车辆使用情况更换，但是总数增加，必须由董事长决定。
问：我知道你在日本学习过，又读了新加坡国立大学的中文MBA，有人对MBA这种学习形式有不同看法，你怎么看？
宫明杰：现在我学习并不是为了拿学位、找工作，而是为了学东西、扩充资源，MBA的案例式教学对企业经营者来说帮助很大。我为什么去读新加坡国立大学的MBA，因为MBA是西方过来的，新加坡是东西方的一个桥梁，它既保留了西方的原汁原味，又具有东方文化的背景。语言对交流起到很大作用，我现在每天都在用日语与日方人员交流，这样沟通更直接和顺畅，效率也高。
问 : 作为第二代，起到一个承上启下的重要作用，你有没有压力？如何平衡这种压力？另外，你的孩子现在海外留学，会不会考虑第三代的准备？
宫明杰：龙大要做“百年老店”，我肯定是一个过渡，但接力棒交到我手上，就有责任把它跑好。有责任就有压力，但我觉得不能为了发展而发展，我们不做硬性发展指标，要尊重企业发展规律，不能拔苗助长。经营企业肯定是非常辛苦的，必须学会自我调节，我经常运动，或者打打网球、看看书，调节紧张的神经。我的女儿现在日本留学，今年就要考大学了，她想考到美国去，她对物理非常有兴趣，对企业经营兴趣不大，我想我会尊重她的选择。无论第三代谁来接班，是否引进职业经理人，最关键的是把龙大的品牌传承下去，把它做成百年企业，至于股权谁拥有对我来说是第二位的。
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