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一花一四季，一页一江湖
用小男孩纯净的眼睛，看看这个披满皇帝新装的繁华世界吧......
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| 柯达的幸福与悲哀 上一篇 下一篇 | |||
| 发布者：周彦 | 浏览(2002) 评论 (1) | 发布时间：2007-03-03 16:46:46 最后更新时间：2007-03-03 16:46:46 | |||
| 本作品所属分类：商道 文章类型:普通 | 推送到圈子 | | 我要举报| 收入我的网摘 | ||
James至今还保存着2001年柯达美国总部授予他的那枚勋章，那是柯达全球胶卷销售突破10亿卷的时候，授予所有优秀销售人员的最高荣誉。James很细致地描绘着那枚勋章的样子，脸上洋溢着身为一名柯达员工的骄傲和自豪。这种骄傲和自豪在这个初秋夜晚，优雅的茶室里面一直洋溢着。James在2005年9月份离开柯达。离职之前，他花了一个多星期，从一无所知开始学习PPT制作了一份“柯达——我的美好瞬间”，作为一份送给全公司的礼物。今天的James已经是另外一家法国影像公司的中国区总裁，虽然他已经有点记不清楚自己当初为什么会花那么多心思制作这份礼物，但是他脸上的神情告诉别人：他为柯达，那个他为之奋斗了10年的公司而感到骄傲。
柯达的幸福：科学、细节、严谨
James到今天还清晰记得自己在1995年成为柯达销售人员给自己带来的快乐！“能进入这么一家伟大的公司，是多么荣耀的事情！”他像一个求知欲望空前强盛的小男孩，偶然的机会步入柯达的图片世界，睁大了一双好奇的眼睛，满目看到的，全身心体会到的都是柯达带给他的惊喜。
“有一次在浙江杭州召开一个用户介绍会。有一个记者非常有意思，他拿出两张照片问我有没有什么差别？我告诉他，一张照片柯达产品影印的，另外一张是国产产品影印的。记者问我：看上去没有什么大的差别，为什么一定要用进口的产品？我还没有来得及回答，现场在座一个听众帮我问了一句话：‘兄弟，你那张照片扩印了多少次？’那个记者没有话说了。我就告诉他，这就是差距，一个有竞争力的产品前后的东西都是一致的，就是造第10000件产品，他也会和第一件产品不会有太大差距，这就是质量的稳定。
在James的记忆里，这只是众多柯达生活中的一段插曲，但是众多的插曲鼓励着James在柯达的每一天。胶卷上面的一个密封体，柯达都要经过几十种、上百种的挑选来提取材料。这个材料的密度不能太高，但又要有足够的密闭，不要让光线透露进来。这种科学的精神，是国产产品和柯达的区别，也是柯达能够在伊士曼之后，雄踞市场这么多年的秘密。“伊士曼是因为热爱胶卷，热爱科学，所以才创造了柯达这家公司！在柯达工厂里面，到处都可以看到伊士曼这种强烈的科学精神。”如果去看柯达的工厂，会发现，柯达对于质量和环境的要求是很多国内厂商做不到的。比如说参观人员在进入主要的生产线之前，都要穿上专用的外套。经过一个水池的时候，水气将会带走你身上多余的灰尘。“其实，胶卷不是什么高科技含量的产品，但这样一个小动作，不是所有的厂家都有的。柯达胶卷的品质是由这些点点滴滴的细节来作保障。”在柯达，产品只有两种标准：合格或者不合格，合格的送往市场，不合格的一律扔掉。“有问题的东西绝对不能要，这是柯达对于质量的定义。”
柯达内部的管理和生产处处彰显出一个强烈的文化信号：这是一个科学家创造的公司！“而且，我们每个员工都为柯达的科学精神而骄傲！科学是柯达最为重要的企业文化！可以说以前柯达的成功，从上到下自始至终从高级管理人员到下面的技术人员，都非常敬业的体现，态度都非常认真。”
柯达员工面对客户的时候，只能穿两种服装，要么是西装，要么是工作服。炎炎夏日，也只能穿西装和衬衫，和西装搭配的衬衫必须是长袖的。“我进公司的时候，年长的柯达经理告诉我们，客人是不是尊重你的品质，看的就是你这个品牌。品牌靠什么打造出来？就靠一些我们平时很可能忽略的细节！”
James刚刚进柯达公司，接受了非常严格的销售人员培训。柯达公司对于终端销售人员进店要做的每一件事情都有系统的程序规定：第一件要做的事情就是先看陈列；然后跑到机房测试冲洗药水是否合格；在冲洗的时候，出来检查其他，比如机房的干净程度，频道调试是不是设定在规定的范围之内。接着，一定要数一下胶卷盒，通过数胶卷盒可以大致判断出在这一段时间这家店接收不同品牌胶卷的比例。之后，去帮忙老板摆放陈列。“一些终端如果是刚刚加盟的，老板可能还不会深刻意识到陈列的重要性，我就会给他讲解培训时候学到的东西：客人的视线从那边到这边100度、200度会是什么样子。如果我们这样摆放，能否最大程度引起客人的注意，从而激发购买欲望？”有时候，店主会放一些富士胶卷在店里销售，柯达的要求是：销售人员一定要主动拿掉其他品牌的产品。“有时候会说，不好意思，知道老板身价高，不大动手，我帮你拿掉。其实中间就是在传递一个信息，我很在乎这些。”James谈起早年在柯达跑终端时候的经历依然还是栩栩如生：1次、2次、3次，到最后那个老板自己会把胶卷陈列好！
众多培训中，给James留有深刻印象的是一位来自马来西亚的作7-11的零售专家。1995年前后，柯达请到他来帮助柯达做连锁店的规划。柯达从从半开张到全开张到现在数码店的布局，都有他的经营理念和经验在里面。他把自己了解的东西通过简报和培训的方式传授给销售人员，再经由销售人员它分享给客户，帮助客户提升销售业绩。比如：一般客人拿了胶卷，付了钱转身就走。如果营业人员在客人转身之前多说一句话：“电池是不是用完了，要不要换一个电池，胶卷帮你装上去好吗？”10个客人中只要有1个客人说“好吧，你帮我装吧！”那就增加了10％的销售收入，这是零售技巧之一。所以这位专家讲的一句话，‘零售就是细节，细节决定一切。’到现在一直都是James的销售指导。
从1995年到2000年，柯达中国的业绩都是100％的增长。“我进公司的1995年，柯达相纸在中国市场排第5位，胶卷排第4位。到2001年相纸、胶卷都成为市场的第一位，相纸甚至于超过第一名的两倍。”
柯达的悲哀：“谁动了你的奶酪”？
历史惊人地出现一个巧合：2002年，柯林斯的《谁动了你的奶酪？》成为全球畅销书。同年，另一个管理学理论“温水煮青蛙”也成为业界盛谈得一个话题。而就在2003年。柯达开始迅速丧失自己的奶酪，像一只泡在温水里面青蛙一样，面对市场的突然变革，反应迟钝，一时间摸不清楚状况。“世界上第一台数码相机出自柯达，但是没有人会想到，柯达最后因为数码相机在市场上连连失利！”想起当初的180转变，James将其归咎于“过去的生活太美妙了！”即便在2002年底，柯达内部依然憧憬着幸福的生活至少还会延续10年。然而，市场并没有给柯达更多时间。数码相机一经出现，迅速被市场接受，并马上从一种新生的电子奢侈品变成了普通人都能买得起的时尚消费品。而此时，佳能、奥林巴斯、索尼、三星等等厂商迅速成为数码相机的第一梯队，分食了几乎瞬间就被炒热的市场蛋糕。2004年，柯达虽然奋起直追，但也无法改变窘迫的市场地位。据悉，柯达的数码相机目前占据中国市场第五，在柯达的根据地美国市场也不过只有第2位，次于佳能。
但是即便柯达重新赢得数码相机市场的老大份额，也已经无法让柯达重享昔日繁华：经过几年的市场纷争，狼烟四起的数码相机市场彼此通过互相压价的恶性竞争，已经使得数码相机的利润空间大幅度缩水。
150年以前，伊士曼发明了胶卷和相机的时候，花了将近10年培育市场，并在今后的100多年里面，持续不断地从市场中吸收财富。到2003年，柯达民用胶卷这一块已经占了整个公司营业额收入60％，利润更可以高达70-80%。在柯达人的眼中，似乎只有化妆品可以与胶卷的利润率相媲美。
高额的利润空间表明了市场的需求，严谨的科学家基因保证了柯达历经150年依然赚钱，但是幸福生活预示的并不一定是同样幸福的未来。过于乐观的心态，在柯达内部滋生出来的是浪费、迟钝、官僚以及和市场的严重脱节。
柯达的坚持与放弃
柯达自始至终都是一家科学家创造的制造工厂。因为“科学”所以严谨，所以注重细节；但是也正因为“科学”所以只关注自己生产的产品的质量如何更上一层楼，而忘却了随时随刻地关注市场，甚而忘记了作为一家公司，柯达所必需具备的商业嗅觉和职业操守。
因为胶卷是“暴”利，所以，公司内部逐渐养成了奢侈浪费的习惯。在柯达集团，行政副总裁以上的级别都可以包专机。中层管理人员出门都是头等舱。每年，柯达公司都会投入巨资用于广告，不管这些广告的效果究竟如何。
市场形势如此乐观，柯达采用特许加盟的方式扩展中国市场网络。由于其加盟金额低，投入回收快，操作简单等等优点，短短5年时间，柯达在中国的销售网络扩大了整整10倍。虽然满大街都能看到柯达冲洗专卖店，确实能够带来一种由衷的幸福感，但是过快膨胀的终端最终使柯达从1999年开始陷入集体自杀式的怪圈：如果说James刚刚进入公司的时候，销售人员还能对每个终端进行有效的走访，那么从2001年开始，柯达的人员数量已经远远跟不上市场膨胀的速度了：原来每个销售人员管理30个终端，后期一个销售人员需要维护100多个终端。而且人员的素质培养并无法同期跟进，人员的速成如同肯德基的鸡一样，属于拔苗助长型：最初一个一线人员到省级经理的升迁需要3-5年，到2003年，这个时间已经缩短到不用一年了。人员能力、经验、素质由于缺少必需的实践历练，与市场需求严重脱节。到后期，网络的扩大完全丧失了之前的规划。最初，柯达公司规定：一个100米的商圈里面只能有一家柯达专营店。但是到了2003年，商圈保护规则被忽略，往往一条街50米之内就开了2-3家柯达专营店。彼此之间完全没有意义的竞争导致柯达整体品牌形象严重受损。“这也是没有办法，因为加盟商威胁我们说，如果我们不给他开柯达专营店，那么他就去加盟富士！”到James离开的2005年，柯达已经和10年以前的柯达面目全非，一些很好的传统没有被延续下来：现在去跑店家，绝对不会去看胶卷有多少，更别说去看冲洗试条……因为根本跑不过来。
今天当James和其他柯达员工聊起来，他们清晰地看到：柯达在过度扩张中，忽略了一个企业生存的根本。“以前我们开店的时候，会帮你分析，周围500米商圈中有什么样的商圈和什么样的人。虽然还无法像麦当劳和肯德基那样卡着秒表在那里数人流，但是我们会大致看一下在那个时段会有多少人流，最终来做决定是否在这个地段开店。但是接下来很多人都太过急功近利了。而且，柯达加盟投入不算高，现在投资麦当劳、肯德基动辄200-300万，加盟柯达需投入的就是一台设备一个店面、两三个员工和一些流动资金的耗材和家具，也就是在20—30万。而且由于这个行业属于暴利，3个月时间赚回30万的情况也不是没有出现过。
过于乐观的市场状况，使得柯达日渐丧失敏锐的市场反应能力。由于全球对柯达供应最大的是美国市场，所以也造就了柯达所有事情只看美国市场。柯达的产品研发都在美国完成，包括后期推出的数码相机非常笨重。虽然，美国市场能够接受这种东西，但是中国和亚洲的客户会认为相机的设计不好看。
同样也由于是一个科学家的公司，柯达所有产品的商业化速度都很慢。一个产品从想法出来，进入到样品，要经过2—3年时间。在这个风驰电掣的年代，这样的速度是不被市场所允许的，现在手机的商业化速度普遍都是半年。
从本质上来说柯达公司是一个科学家创造的公司。是一个生产厂家，只要生产东西出来就OK了，反正市场有这个需求，这个需求永远是在我生产厂家的生产能力之上的，所以我只要不断的扩大生产。
“这是所有制造行业到最后都会碰到这个问题，国外的制造行业为什么现在不能支撑下去，因为成本越来越高，终端的价格却越来越低，利润越来越低。除非你开发更高科技的，附加价值更高的产品，要不然的话你只能去降低你的成本。比如说中国成为全世界的制造中心，哪一天中国的人力越来越贵的话，可能会到印度、越南或者非洲这些更便宜的地方。”全球的产业结构转移是一种常态，这就和地球绕着太阳转一样是个商业公理。但是，作为一家拥有100多年傲人业绩的柯达，应该坚持什么，放弃什么，在全球价值链上面重新找回，不，更准确的应该说是“发明创造”出一片全新的天地，再次赢得曾经的荣光，这应该是风度翩翩的叶莺应该考虑的。
但是在柯达所有的专卖店里面，记者仍然看到 柯达非常顽固地保持了原有的店面陈列：整个店面最好的陈列区上面摆着蒙灰的相册和胶卷，还有售价非常廉价的一次性相机。数码相机的优越性既然并不能突显，柯达也就只有委屈地在曾经他们都看不上的佳能等等相机面前忍气吞声。
叶莺有一句非常经典光为流传的话：如果能够早生100多年，我一定会追求伊士曼。一个很有趣的想法盘旋在记者的脑海：如果伊士曼问叶莺：我们的柯达还好么？不知道叶莺怎样回答。
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