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  提升分析问题的洞察力    上一篇  下一篇    
  发布者:王英敏 |  浏览(763) 评论 (0)  | 发布时间:2016-06-20 09:53:20 最后更新时间:2016-06-20 09:53:20  
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——《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》导读之六十六


由陆天然、叶舟、胡均亮合著、国务院研究室中国言实出版社出版发行的《互联网时代方法论丛书》第二卷《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》一书指出,发现问题和分析问题是“连体兄弟”,是分割不开的。分析问题的主要目的是要寻找问题的原因、解决问题的依据、事物发展的方向和规律的总结归纳,以及寻找经验、不足和差距、问题的关键、重点、突破口等,为解决问题打下基础。

与发现问题的性质一样,分析问题的方法很多,可以说你想得到有多少就有多少。问题要把握两点:一是你要有营销人员的知觉和感觉,二是要有清晰的思维方式和头脑。不要去追求方法的多寡,关键在于你清晰的思路、潜心的创造和日积月累。

在此我们也只进行个别枚举:

分类法。分类的基本思路是:我们面临的事务杂乱无章,通过类别的区分使之有序化,其特征和规律就会更加明显,解决问题也更有针对性。我们至少可以从以下四个方面应用分类方法:

一是通过分类可以让我们更容易把握每一类事务的特点和规律(例如大客户与小客户、国内市场与国外市场)。

二是有助于我们解决问题采取针对性措施。例如营销中的市场细分(针对穷人和富人的营销手段是有差别的)。

三是有助于我们工作的细化——分类之后,你可以对重点类别花重点的时间和精力,又不至于在次要的问题上浪费。

四是有助于开拓创新——就拿性别分类,自行车、牛仔裤、摩托车、手表……以前只有男式没有女式,你分分看,是不是又有新市场?

对比法。横向对比,与他人,可以找到差距、不足,也可以发现人家的规律、经验和教训加以借鉴;纵向对比,与自己,容易发现趋势和规律,总结经验教训。既要善于横比,又要善于纵比,全方位分析问题 。

推理法。推理包括哲学和逻辑演绎,这里我们不深入探讨。介绍几种使用思路:

一是惯性原则——事物发展有在一定时间内保持原有状态的属性,这有助于我们在短期内把握方向和采取措施。

二是相关原则——利用事物的相互影响推理:例如国家取消福利分房与房地产行业的发展、居民收入提高与消费档次和水平、家长和社会对孩子的重视引起儿童用品的发展、生活节奏加快引起方便食品的风行。

三是概率推断原则——根据预计的可能性决定你将采用的措施:例如我估计今天有80%的可能要下雨,所以出门带雨伞;估计对手有60%的可能进行反击,所以我需要有预防措施。

四是类推原则——非常有意义的管理思路。

由小见大——从某个现象推知事物发展的大趋势:例如现在有人开始购买私家汽车,你预见到什么?运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。

由表及里——从表面现象推实质:例如统一食品在昆山兴建,无锡的中萃面应意识到什么?海利尔洗衣粉到苏南大做促销,加佳洗衣粉意识到可能是来抢市场的。换个最简单的例子说:一次性液体打火机的出现,真的就有火柴厂没有意识到威胁的例子。

由此及彼——引进国外先进的管理和技术也可以由这一思路解释。你记住一句话:上海做的,四川人可能还没有想到。发达地区被淘汰的东西,落后地区可能有市场。

由过去、现在推以后——毛泽东说过一句话:我不是李自成。可见历史的东西对以后的发展是极有指导性的。换句话说:30年以前,谁敢想想自己家有空调、电脑、电话?那么站在现在,我们问:您能不能想想10年后您会拥有自己的私人飞机?这种推理对商家是颇具启发的。您能总结一下中国家庭电视机的发展规律吗?也许,你从中就能找到商机!

会议法。值得推荐的集体分析讨论,有两种会议也是管理者工作的有效方式:

务实会:对分析目前的情况、总结工作、发现问题及其原因,协调工作都非常有帮助。

务虚会:在设计行动方案,对未来的情况进进行估计和分析,很有益处。

关键因素和问题确定法——我们一般不会碰到什么问题马上就解决什么问题,通常要对解决的问题进行排队,以明确是非、轻重、缓急、主次。在一般情况下,以下问题可以作为你工作的关键。

影响全局的问题;根源性或源头性的问题;带动性的问题;典型的问题;预期后果严重的问题。

ABC分析法。通过数据分析得到关键和重点问题,这个方法本身来自于数理统计,在质量控制中有广泛应用。实际上它在管理的很多方面也不失为一种好的思路:一个组织出了问题,哪个部门最关键?这个部门的问题,哪个班组(科室)是罪魁祸首?这个班组的问题,哪几个人负有主要责任?这样才能找到问题的实质所在,而不至于一刀切。或者我组织有几十个产品,哪些产品在为我抢市场?哪些产品带来主要的利润?哪些产品占用着关键的成本?相信你能从其中获得重要工作思路。

因果分析法——顾名思义,这是寻找问题原因的工具,也是先在质量控制中得到使用。但是其思路在任何管理方面都可以使用,比如从我们的销量逐步下降这个问题反溯至产品、技术、服务、价格、竞争、分销体系、宏观环境等可能引起这个结果的因素。你还可以用同样的方法分析“为什么我们积极性不高?”“为什么我们的利润率很低?”我个人认为,这种方法几乎无所不能,也可以把它作为诊断、上下级交流的主线。

(作者:陆天然/《互联网时代方法论丛书》主编、中国互联网方法论课题研究中心主任)

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